Điểm đáng quan ngại là diễn biến tiếp theo của cuộc khủng hoảng này có thể sẽ làm suy yếu thêm vị thế của phụ nữ trên thị trường lao động. Nutifood bội thu loạt giải thưởng uy tín châu Á Giấy phép hoạt động báo chí số 72/GP-BTTTT do Bộ Thông tin và Truyền Với sự hợp tác của các chuyên gia dinh dưỡng trong và ngoài nước, NutiFood là công ty đầu tiên trong nước đưa ra thị trường các loại sữa đặc trị dành cho người bệnh có thể nuôi ăn qua ống thông dạ dày với giá chỉ hơn phân nửa so với sản phẩm nhập ngoại; sản Còn trên thực tế, sản phẩm của công ty có chất lượng đảm bảo. Trong khi đó, theo các cổ đông, công ty đang rơi vào một cuộc khủng hoảng thương hiệu trầm trọng, muốn phản pháo bằng truyền thông, doanh nghiệp phải đổ tiền tỷ mà chưa chắc đã thành công. Tốt hơn hết, doanh nghiệp cứ im lặng để mọi việc theo thời gian tự lắng xuống. Các kênh truyền thông nội bộ giúp gắn kết nhân viên hiệu quả trong năm 2022. Hiện nay có rất nhiều các kênh truyền thông nội bộ khác nhau cho bạn lựa chọn. Mỗi kênh sẽ có một ưu điểm riêng mà doanh nghiệp có thể kết hợp với nhau để lên được kế hoạch bài bản Chia sẻ về hành trình xây dựng thương hiệu nghìn tỷ NutiFood, bà Trần Thị Lệ - Tổng Giám đốc Công ty, cho biết, câu chuyện bắt đầu từ một vị bác sĩ đã dùng chiếc máy xay sinh tố để xay nhuyễn nhiều loại thực phẩm, bỏ men tiêu hóa vào giúp nuôi ăn cho các bệnh nhi tại bệnh viện nhi TP.HCM qua ống thông dạ dày. Bình luận 0 Theo dõi trên Nhìn lại khủng hoảng 2008, con thuyền Nutifood chòng chành trước sóng lớn các tồn đọng của nhà cung cấp, Nutifood hứa sẽ giải quyết trong vòng 1 năm. phép thiết lập trang thông tin điện tử tổng hợp trên internet số 3321/GP-TTĐT do Sở Thông tin và Truyền thông TP Hà Nội Thậm chí, NutiFood còn là đội mở tỷ số sớm nhờ công của Nguyễn Quốc Cường, em họ của Công Phượng. Nhưng sau bàn thắng, NutiFood đánh mất thế trận. Vấn đề không phải NutiFood đá dở mà SLNA chơi rất hay. Sau bàn thua, SLNA nóng máy và đẩy NutiFood rơi vào cảnh chưa từng chịu tại giải lần này: co cụm chống đỡ các đường tấn công của đội bóng xứ Nghệ. Đã qua 5 trận chưa biết đến cảm giác chiến thắng cùng sự ra đi của HLV Vũ Quang Bảo, Thanh Hóa đặt rất nhiều hy vọng trong cuộc tiếp đón Hải Phòng, cần 1 chiến thắng để kết thúc cuộc khủng hoảng và mọi chuyện càng thuận lợi khi Hải Phòng hiện tại cũng đang sa sút App Vay Tiền Nhanh. Đang tải.... xem toàn văn Thông tin tài liệu Ngày đăng 16/05/2023, 2205 CASE STUDY BURGER KING & GAY BRIDE BURGER CASE STUDY CRISIS COMMUNICATION NUTIFOOD Case study về xử lí khủng hoảng truyền thông Ban Chuyên Môn Câu Lạc Bộ Marketing FTU HOÀN CẢNH CONTEXT Ngày 4/10/20[.] Ban Chuyên Môn Câu Lạc Bộ Marketing FTU CASE STUDY CRISIS COMMUNICATION - NUTIFOOD - Case study xử lí khủng hoảng truyền thơng- HỒN CẢNH CONTEXT - Ngày 4/10/2004, “Thanh tra Sở Y tế đề nghị phải làm rõ việc Công ty NutiFood sử dụng sữa nguyên liệu phẩm chất, nhập từ nước Úc vào Việt Nam để chế biến sữa thành phẩm” – Bài viết trang Báo Tuổi Trẻ - Thị trường phản ứng ngay Cửa hàng bán lẻ ngừng nhận hàng, trường mầm non ngừng hợp đồng nhận sữa Ban Chuyên Môn MaC FTU HƯỚNG XỬ LÝ Hướng giải quyết “rút bớt củi khỏi lò lửa cháy” Bước 1 Phải “tách câu chuyện Nutifood khỏi vấn đề TTDD” Điều có nghĩa phải tìm cách xóa tên Nutifood khỏi báo TTDD thực tế cho phép, đề nghị PV hay BBT đề cập tới Nutifood độ khác Ban Chun Mơngóc MaC FTU HƯỚNG XỬ LÝ Bước 2 Bằng quảng cáo, lên tiếng yêu cầu công luận chờ đợi tiếng nói khách quan Bước 3có Tổthẩm chức quan họp báo để quyền bên có trách nhiệm lên tiếng giúp Bước 4 Sử dụng quảng cáo để khuếch đại kết họp báo Ban Chuyên Môn MaC FTU HƯỚNG XỬ LÝ* Bước định Đưa tiếng nói quan có thẩm quyền cao nhất, tức Cục Vệ sinh An toàn Thực phẩm lên quảng cáo Chi tiết tại y-kh%E1%BB%A7ng-ho%E1%BA%A3ng-nutifood / Ban Chuyên Môn MaC FTU KẾT QUẢ Các báo tích cực tờ báo lớn, đăng lại nguyên trang khắp báo, với dòng chữ “Đây ý kiến quan có trách nhiệm, phán xét cuối thuộc bạn” Các quảng cáo tiếp tục chạy, sau thay báo cơng văn thức Ban Chun Mơn MaCCục FTU VSAT KẾT QUẢ Phản hồi Nhà phân phối Họ lại tiếp tục bày tỏ niềm tin với công ty Rồi đến lượt trường non, Ban Chuyên Môn MaCmầm FTU Tinh thần CB CNV bắt đầu hồi phục, với tin tốt liên tục bay KẾT QUẢ “Khủng hoảng điều khơng muốn, xảy ra, bất chấp chuyện yếu, công ty khơn khéo giải được, chí biến thành hội.” Ban Chun Mơn MaC FTU - Xem thêm -Xem thêm CASE STUDY BRAND xử lý khủng hoảng nutifood, Rong ruổi khắp cả nước để gặp từng nhà cung ứng và nhà cung ứng để thuyết phục họ cho NutiFood thêm thời gian xử lí hàng tồn kho là việc bà Trần Thị Lệ thực hiện khi đối mặt khủng hoảng khiến tập đoàn lỗ 147 tỉ đồng. Phát biểu trong hội thảo trực tuyến "Lãnh đạo trong tâm bão" của Hội nữ doanh nhân HAWEE chiều ngày 7/5, bà Trần Thị Lệ - Tổng giám đốc tập đoàn NutiFood, kể lại khủng hoảng lớn nhất trong sự nghiệp kinh doanh của bà. Hồi ấy NutiFood tung sản phẩm mới ra thị trường nhưng bán rất chậm, và đã chi hết ngân sách tiếp thị. Khoản lỗ lên tới 147 tỉ đồng và vốn điều lệ gần cạn, tiền mặt chẳng còn. "Lượng hàng tồn kho khoảng 3-6 tháng, chưa tính tồn bao bì phía nhà cung cấp và tồn sản phẩm ở nhà phân phối. Lúc đó nhân viên nhà máy chỉ chờ nghỉ việc", bà Trần Thị Lệ thổ Trần Thị Lệ, Tổng giám đốc tập đoàn NutiFood. Ảnh Brands Việt NamNữ doanh nhân phân tích kĩ tình hình, liệt kê, phân loại và sắp xếp thứ tự ưu tiên các thách thức cần xử lí. Thảo luận với các nhà quản lí chủ chốt là ưu tiên thứ nhất của bà. Trong quá trình thảo luận, bà nói về hiện trạng khó khăn, định hướng và lộ trình khôi phục tập đoàn."Vài người ủng hộ tôi, song một số người không tin tôi có thể vực dậy tập đoàn. Thậm chí một số người không muốn sát cánh với tôi mà còn nói những câu khiến mọi người nản lòng", bà Lệ những người không có chung tầm nhìn, bà đành phải để họ ra đi và tuyển người thay thế. Tập đoàn phải thay 4 vị trí giám đốc ở các bộ phận tài chính, tiếp thị, bán hàng và nhân sự. Đội ngũ mới làm việc rất nhiệt huyết, sẵn sàng ở lại qua đêm ở văn phòng để giải quyết xong công xong khâu nhân sự, Trần Thị Lệ làm việc với chuỗi cung ứng. Bà đi khắp cả nước để gặp từng nhà phân phối, yêu cầu họ chờ đợi 3 tháng để tập đoàn bán hàng tồn kho. Khoảng 100 nhà phân phối - chiếm đa số nhà phân phối của tập đoàn hồi đó - tin tưởng bà nên họ đồng ý với kế với các nhà cung cấp, "nữ tướng" NutiFood cam kết bán hết hàng tồn kho trong một năm và thuyết phục họ cho tập đoàn thanh toán sự ủng hộ của nhân viên, nhà phân phối và nhà cung cấp, bài toán tiếp theo của NutiFood là bán hàng mà không triển khai hoạt động tiếp thị, trong khi bộ phận bán hàng không còn động lực. Trần Thị Lệ quyết định áp dụng chiến lược tiếp thị và bán hàng thực dụng để mỗi đồng dành cho bán hàng và tiếp thị phải tạo ra doanh số."Tập đoàn điều chỉnh lương với đội ngũ bán hàng, giữ lương cơ bản ở mức vừa phải và trả thêm thù lao theo năng suất lao động, và theo đuổi phương châm bán hàng dựa trên giá trị cốt lõi", bà giải quyết các khó khăn trước mắt, bà Lệ đề nghị hội đồng quản trị tạm ứng ngân sách tiếp thị dành cho 3 tháng trong năm tiếp theo."Ban đầu tập đoàn lỗ khoảng 10 tới 12 tỉ đồng. Sau đó mức lỗ giảm dần, và tới tháng thứ ba, chúng tôi hòa vốn", bà kể. Vì tình thế nguy cấp, nữ tổng giám đốc chỉ nghĩ tới việc tồn tại trong ngắn hạn nên hi sinh nhiều mục tiêu dài hạn."Lẽ ra tôi nên cân bằng lợi ích ngắn hạn và dài hạn. Nếu bây giờ tôi có cơ hội làm lại, tôi sẽ làm tốt hơn", bà bình nghiệm của bản thân khiến bà Lệ tâm niệm rằng các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nên chia sẻ với các cộng sự về tầm nhìn, chiến lược cụ thể trong từng giai đoạn."Để ứng phó dịch viêm phổi cấp COVID-19, doanh nghiệp phải thực hiện các giải pháp tái cấu trúc như giảm, điều chuyển nhân sự. Đó là những giải pháp tất yếu mà nhà lãnh đạo phải quyết định để bảo đảm sự tồn tại trong tương lai", bà nhấn mạnh. Năm 2008 khi NutiFood thua lỗ nặng, hàng tồn kho chất chồng, tiền mặt không có nhưng bà Trần Thị Lệ, CEO NutiFood, vẫn tin rằng công ty có thể vượt qua được giai đoạn khó khăn. Khi đó, bà Lệ 35 tuổi. Bà Trần Thị Lệ, CEO NutiFood đã có những chia sẻ về các giai đoạn khủng hoảng mà bà trải qua tại hội thảo trực tuyến Lãnh đạo trong tâm bão do Hawee tổ chức ngày 7/5. Bà Lệ cho biết, 20 năm trên thương trường, bà trải qua 4 đợt khủng hoảng ở tuổi 31, 35, 39 và 47 năm nay khi COVID-19 ập tới, nhưng kỷ niệm sâu sắc nhất là giai đoạn 2008, khi bà ở ngưỡng tuổi 35. Nhìn lại khủng hoảng 2008, con thuyền NutiFood chòng chành trước sóng lớn Sinh ra ở miền quê Phù Cát, tỉnh Bình Định vào những năm 70, bà Trần Thị Lệ xuất thân là bác sĩ tại trung tâm dinh dưỡng, nhưng chuyển hướng sang kinh doanh. Là một bác sĩ đi làm sữa đặc trị, bà Lệ có sẵn nền tảng kiến thức về y khoa cũng như cái tâm hết lòng vì người tiêu dùng. Suốt nhiều năm, bà cho biết mỗi ngày chỉ ngủ chưa tới 5 tiếng vì ban ngày vừa sản xuất vừa bán sữa, đến tối lại cắp sách đi học thêm quản trị doanh nghiệp, marketing… Bà Trần Thị Lệ – CEO NutiFood Nhờ nỗ lực của bản thân, bà Lệ lên vị trí CEO NutiFood vào năm 2000, giúp công ty phát triển với tốc độ tăng trưởng vượt bậc. Vì một số lý do riêng, bà Lệ không làm ở NutiFood trong một thời gian ngắn. Năm 2008 khi NutiFood gặp khó, bà Lệ đã trở lại với vai trò CEO. “Lúc đó, NutiFood thua lỗ khoảng 147 tỉ đồng. Tại thời điểm đó, hàng tung ra thị trường không bán được. Hàng tồn kho rất nhiều. Cán bộ công nhân phải nghỉ chờ việc. Tiền mặt thiếu. Tuy nhiên, khi trở lại làm điều hành công ty, tôi vẫn tin rằng NutiFood có thể vượt qua”, bà Lệ chia sẻ. Từ niềm tin đó, bà Trần Thị Lệ đã có những biện pháp quyết liệt để điều hành NutiFood. Đầu tiên, bà tổng kết lại những khó khăn mà công ty gặp phải. Sau đó, bà phân chia thành nhiều nhóm nhóm sản xuất, marketing, bán hàng… và sắp xếp thứ tự ưu tiên để giải quyết từng việc. “Tôi đã nói chuyện với cán bộ nhân viên chủ chốt để chia sẻ hiện trạng của công ty, tầm nhìn và các biện pháp để giải quyết khó khăn trước mắt”, bà Lệ kể. Bà cho biết, nhiều anh chị em ủng hộ nhưng cũng có nhiều người cho rằng những điều bà đang làm rất viển vông. “Làm sao mỗi tháng bán được 50 tỉ đồng trong khi hiện tại mỗi tháng doanh thu chỉ là 30 tỉ đồng”, có người đã phản bác với bà như vậy khi bà đưa ra các giải pháp. Lúc đó, bà Lệ đã phải giải quyết bài toán nhân sự. Những nhân sự cao cấp không chung tầm nhìn với mình, bà đã chấp nhận chia tay họ và chiêu dụ người chung hướng đi vào công ty để cùng gánh vác công việc với bà. “Tôi đã phải đổi 4 nhân sự cao cấp của các mảng Tài chính, Nhân sự, Marketing, Sale. Sau đó, tôi tập hợp đội ngũ lãnh đạo để chia sẻ về giai đoạn khó khăn. Đa số đồng lòng. Nhiều người đã ở lại công ty, không về nhà vì công việc”, CEO NutiFood kể lại. NutiFood tăng trưởng phi mã sau khi lỗ lớn năm 2008. Đi khắp Bắc – Trung – Nam để gặp các nhà phân phối Lúc đó, bà đi khắp các miền, đến gặp từng nhà phân phối vì họ nói rằng không muốn tiếp tục cộng tác cùng NutiFood nữa. “Tôi xin các nhà cung cấp thêm thời hạn 3 tháng hợp tác nữa. Nếu sau đó không hiệu quả thì chia tay’ cũng được. Khoảng 100 nhà phân phối đã đồng ý và tiếp tục hỗ trợ chúng tôi”, lãnh đạo NutiFood nhớ lại. Bên cạnh đó, các tồn đọng của nhà cung cấp, NutiFood hứa sẽ giải quyết trong vòng 1 năm. Và may mắn, các nhà cung cấp và ngân hàng đã hỗ trợ rất nhiều. Một khó khăn khác mà công ty gặp phải đó là không có tiền mặt. Chi phí cho marketing cũng đã tiêu hết. Đội ngũ marketing rất xuống tinh thần. Trước tình hình đó, bà Lệ áp dụng chính sách lương thưởng dựa vào năng suất lao động. “Tôi phải xem xét lại xem trước đây khách hàng mua sản phẩm của NutiFood vì lý do gì để tìm ra cách bán hàng mà không cần chi cho marketing. Tôi cũng dùng 3 tháng chi phí marketing cho năm sau để dùng luôn”, bà Lệ cho biết. Trước những nỗ lực của bà và cộng sự, nhân viên, công ty đã giảm lỗ từng tháng và đến tháng thứ 3 thì hoà vốn. Nói về thử thách năm 35 tuổi, bà Lệ cho rằng, nếu làm lại, bà có thể làm tốt hơn vì có những thứ đầu tư cho dài hạn bà đã tập trung cho mục tiêu ngắn hạn. Tuy vậy, cũng nhờ những trải nghiệm cách đây 12 năm đã giúp bà vững vàng hơn trong xử lý khủng hoảng mà cụ thể là trong COVID-19 lần này. Tập trung vào nguồn lực con người, chuỗi cung ứng trong COVID-19 NutiFood có 13 công ty thành viên từ FMCG, trang trại, nông nghiệp, sản xuất… Trước dịch, bà Lệ cho biết, các công ty thành viên đều hoạt động tốt và ước tính tăng trưởng khoảng 15% đến 20%. Nhưng COVID-19 “ghé thăm” và buộc công ty phải có các biện pháp ứng phó. Công ty tiếp nhận sự thật và tập trung vào các mục tiêu cụ thể. Thứ nhất đó là con người. Đầu tiên đó ưu tiên cho sức khỏe của cán bộ nhân viên. Công ty có khoảng người từ Cà Mau đến Lạng Sơn. Để kết nối nhân viên trong cả nước, công ty đã thành lập ban chỉ đạo chống COVID-19. Các bộ phận phải khai báo ngày 2 lần vào ca sáng và chiều. Trong thời gian giãn cách xã hội, một ca làm ở công ty, một ca ở nhà để tránh rủi ro. Nhiều nhân viên cho bà Lệ biết, họ làm việc ở nhà nhưng chăm chỉ và làm nhiều hơn trước dịch. Bên cạnh đó, NutiFood hiểu COVID-19 có tác động rất lớn đến chuỗi cung ứng toàn cầu, các đối tác trong và ngoài nước để thay đổi cách sale, marketing cho phù hợp với thực tế. Và để đưa con thuyền vượt qua sóng gió, không riêng gì COVID-19, bà Lệ cho rằng doanh nghiệp phải có nội lực và người lãnh đạo cũng phải có nội lực. Với riêng người lãnh đạo, đó là sự cân bằng giữa cuộc sống và gia đình. “Người lãnh đạo hạnh phúc mới lan toả tình yêu đối với nhân viên, cộng đồng. Ngày nào mà người lãnh đạo cãi nhau với vợ, chồng thì ngày đó làm việc không hiệu quả”, nữ CEO nhận định. Nhân viên NutiFood phải rèn luyện thể thao, lo cho bản thân, gia đình. NutiFood tài trợ khoảng 50% đến 70% cho nhân viên tham gia các khoá học tại trung tâm thể thao. Bản thân bà, mỗi tuần chạy 3 lần, mỗi lần 6km để rèn luyện sức khoẻ. Đổi tiêu đề bởi Brands Vietnam Thế Trần Nguồn CafeF Con đường khủng hoảng Thành lập năm 2001, CTCP Sữa Hà Nội Hanoimilk - HNX HNM từng là một trong những doanh nghiệp hàng đầu của ngành sữa Việt Nam, với các sản phẩm mang nhãn hiệu Izzi, Yotuti, sữa tươi Hanoimilk 100%, sữa chua Hanoimilk... Tuy nhiên, chuỗi thành công vang dội tạm chấm dứt ở thời điểm cuối năm 2008 khi “cơn bão melamine” tràn vào Việt Nam, Hanoimilk trở thành tâm bão và chịu ảnh hưởng nặng nề mà đến nay vẫn chưa thể vực dậy. Không chỉ đối mặt với khủng hoảng truyền thông liên quan đến melamine, Hanoimilk còn mắc sai lầm trong việc phát triển nhãn hiệu chủ lực Izzi cũng như thực hiện đầu tư dàn trải. Việc thử nghiệm bao bì kiểu hộp Wed hình tam giác cho ngay sản phẩm chủ lực Izzi đã mang tác dụng ngược. Dấu ấn khác biệt so với các sản phẩm khác là có, song khi sử dụng lại dễ gây trào sữa ra ngoài và khi xếp trên kệ, tủ thì không tối ưu diện tích nên hiệu quả kinh doanh không đạt kỳ vọng. Trong thực tế, sản phẩm bán được phần lớn là dạng hộp Brik hình khối chữ nhật nhưng công ty chỉ có 3 máy rót hộp Brik. Ngược lại, HNM lại đầu tư cùng một lúc 7 máy rót hộp Wed đã ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, do đó HNM phải dừng sản xuất Izzi hộp Wed từ đầu năm 2015. Ngoài ra, đầu tư dàn trải cũng khiến Hanoimilk đi xuống. HNM từng đầu tư vào rất nhiều lĩnh vực như bất động sản, ô tô, siêu thị, chứng khoán,… Đầu tư vào lĩnh vực nóng’ trong khi thiếu hiểu biết về các lĩnh vực này nên Hanoimilk nhận thêm trái đắng. Sa lầy trong thua lỗ Sau giai đoạn có lãi 2011-2016, những tưởng Hanoimilk phục hồi trở lại thì doanh nghiệp sữa này lỗ năm 2017 và lỗ 11,5 tỷ đồng trong nửa đầu năm 2018. Biên lợi nhuận của Hanoimilk nửa đầu năm nay cũng giảm mạnh từ 29,4% về còn 15,5%. Lý giải cho kết quả thua lỗ 6 tháng đầu năm, Hanoimilk cho biết do sản xuất ít và khuyến mại cao dẫn đến doanh thu giảm và chi phí giá vốn tăng. Không chỉ hiệu quả kinh doanh đi xuống, chất lượng tài sản của HNM cũng đang đặt ra nghi vấn. Tính đến 30/6, tổng tài sản của HNM đạt 476 tỷ; chủ yếu được đóng góp bởi 189 tỷ phải thu ngắn hạn và 165 tỷ hàng tồn kho. Dễ dàng nhận thấy 2 khoản mục trên đã chiếm phần lớn cơ cấu tài của công ty với tỷ lệ 74%/tổng tài sản. Liên quan đến vấn đề này trong báo cáo bán niên gần nhất, kiểm toán đã đưa ý kiến ngoại trừ về tính đầy đủ và giá trị có thể thu hồi của khoản mục hàng tồn kho; giá trị có thể thu hồi của khoản trả trước cho người bán và tạm ứng; tính hiện hữu và giá trị có thể thu hồi của một số tài sản khác. Chất lượng nguồn vốn cũng đặt nghi vấn. Tại thời điểm 30/6, công ty có 304 tỷ nợ phải trả, tăng 13% so với đầu năm; trong đó nợ vay đã chiếm đến 213 tỷ đồng, tương đương 45% tổng nguồn vốn. Doanh nghiệp cũng đang có lỗ lũy kế 36,8 tỷ đồng. Dòng tiền là một thách thức khác cho HNM, từ năm 2010 đến nay, dòng tiền hoạt động kinh doanh chưa bao giờ ghi nhận con số dương, thậm chí mức âm ngày càng tăng. Nguyên nhân chủ yếu là dòng vốn bị chiếm dụng tại các khoản phải thu và tồn kho. Hoạt động đầu tư thấp trong nửa đầu năm khi doanh nghiệp chỉ còn 1,7 tỷ tiền mặt. Gian nan đường về Với kết quả kinh doanh những năm qua, Hanoimilk vẫn đi trong vòng lẩn quẩn thua lỗ và chưa giải quyết được khủng hoảng của doanh nghiệp. Những đối thủ như Vinamilk, TH True milk, Nutifood đã lớn mạnh nhiều lần, còn Hanoimilk cơ hội nào để doanh nghiệp này quay lại cạnh tranh? Một trong những vấn đề của HNM hiện tại là cần nguồn vốn để đầu tư mở rộng. Tuy nhiên nợ vay đã ở mức cao, nếu vay thêm sẽ tạo áp lực lên chi phí lãi vay, do đó phương án huy động vốn qua trái phiếu chuyển đổi và cổ phiếu được HNM đề ra. Vốn dĩ, HNM đã lên kế hoạch phát hành 200 tỷ đồng trái phiếu chuyển đổi theo hình thức phát hành riêng lẻ để thực hiện các dự án đầu tư. Tuy nhiên, giá cổ phiếu giảm quá thấp đồng/cp và HNM bị lỗ trong năm 2017, nên kế hoạch này chưa thực hiện được; do vậy Hanoimilk đã phải gia hạn sang năm 2019-2020. Với kết quả nửa đầu năm đã thua lỗ hơn 11 tỷ thì câu chuyện có lãi trong năm 2018 để đủ điều kiện phát hành trái phiếu chuyển đổi vẫn còn bỏ ngỏ. Mặc cho Chủ tịch Hà Quang Tuấn cam đoan trong Đại hội thường niên 2018 rằng việc phát hành trái phiếu ít nhất sẽ hoàn thành một nửa, bởi nếu không có ai mua, ông sẽ đứng ra mua 100 tỷ đồng trái phiếu. Về kế hoạch phát hành 30 triệu cổ phiếu riêng lẻ cho nhà đầu tư chiến lược. Câu chuyện cũng tương tự khi thị giá cổ phiếu quá thấp sẽ khó tìm được nhà đầu tư tiềm năng bởi mức giá phát hành không thấp hơn đồng/cp. Ông Tuấn cho biết Hanoimilk hiện có 5ha nhà máy, đội ngũ giỏi, hơn cửa hàng và hàng trăm ha đất trang trại…đây là điều hấp dẫn với nhà đầu tư chiến lược. Mặc dù vẫn lận đận trong kinh doanh nhưng Hanoimilk đang đặt kế hoạch 2018-2020 khá quyết tâm với việc phát triển Izzi thành thương hiệu sữa trẻ em hàng đầu Việt Nam. Tái định vị thương hiệu với sản phẩm chính là sữa chua ăn. Công ty còn thực hiện dự án trồng cỏ chăn nuôi bò sữa tự nhiên tại Mê Linh. Chiến lược là có nhưng khủng hoảng nhiều mặt, nhất là nguồn vốn đang khiến những bước đi của Hanoimilk chưa thể khiến các cổ đông an tâm. Đường trở lại thời vàng son của thương hiệu sữa lâu đời này vẫn còn nhiều gian truân. Huy Lê “Thật kinh khủng! Sản lượng giảm đến 20% trong tháng đầu tiên chịu ảnh hưởng. Lúc đó, nhiều nhà phân phối, siêu thị, trường học không chịu lấy hàng, tiền nợ cũng không chịu trả... Chúng tôi đã rơi vào khủng hoảng. Sáu tháng sau, Nutifood mới gượng dậy và dần vượt qua được” - Bác sĩ Trần Thị Lệ, CEO Nutifood Bối cảnh Được thành lập vào năm 1990 với tên gọi ban đầu là HTX Đồng Tâm. Năm 1997 được đổi tên là Tổ hợp Đồng Tâm. Năm 2000, Tổ hợp Đồng Tâm giải thể để thành lập Công ty CP Thực phẩm Dinh dưỡng Đồng Tâm, lấy tên Thương mại là Nutifood. Vào năm 2004, doanh thu của Nutifood trung bình khoảng 34 tỷ đồng mỗi tháng. Sự kiện “Ngày thứ 2 đen tối” đã ập đến hãng sữa non trẻ này vào những ngày đầu của tháng 10 năm 2004. Trận khủng hoảng truyền thông này đã được kiểm soát nhưng đã làm “bốc hơi” 20% Doanh số tháng 10 của Nutifood và dư chấn vẫn còn râm ran nhiều tháng sau đó. Đây là case study thứ thiệt, không phải là case giả định như trong các sách về quản trị khủng hoảng truyền thông của Harvard Business Review. Bài của tác giả Phạm Ngọc Hưng Thứ Bảy, ngày 2/10/2004 Hôm đó là ngày thứ hai tôi nhậm chức Phó Tổng Giám đốc phụ trách kinh doanh ở Nutifood. Và ngay buổi sáng, một bài báo trên Sài Gòn Giải Phóng tiết lộ những thông tin từ Thanh tra Sở Y tế kết tội BS Nguyễn Thị Kim Hưng đã khuấy động bầu không khí ở Nutifood. Xuất phát từ một xưởng sản xuất ca ba của Công Đoàn Trung tâm Dinh dưỡng TP HCM, lúc đó do BS Nguyễn Thị Kim Hưng làm Giám đốc, nên bài báo này là một đòn nặng nề giáng vào người cầm lửa, và là nguồn cảm hứng kinh doanh của công ty. Việc đó dĩ nhiên là gây nhiều xáo trộn và đồn đoán ngay trong nội bộ công ty. Một cuộc họp khẩn cấp được triệu tập. Một mặt, việc động viên tinh thần cho toàn bộ CBCNV được triển khai, một mặt, việc thông tin với báo chí được quy về một đầu mối do tôi phụ trách. Cả công ty bị bao phủ bởi một bầu không khí u ám. Không biết chuyện gì xấu hơn sẽ tới. Thứ Hai, ngày 4/10/2004 – “Ngày thứ 2 đen tối” Buổi sáng, khi lái xe trên đường đến công ty, tôi nhận được một cuộc điện thọai. Tấp ngay vào lề đường, tôi mua tờ báo Tuổi Trẻ. Chuyện dữ nhất đã đến ngay trên trang 2 là một bài báo nguyên trang về Trung Tâm Dinh Dưỡng, mà trong đó có một dòng chữ liên quan đến Nutifood “Thanh tra Sở Y tế đề nghị phải làm rõ việc Công ty Nutifood sử dụng sữa nguyên liệu kém phẩm chất, nhập từ nước ngoài Úc vào Việt Nam để chế biến sữa thành phẩm”. Bài báo do phóng viên trang Y tế của tờ báo là LTH ký tên. Dĩ nhiên, cách viết của PV là không khẳng định, nhưng cho dù vậy, thì với số lượng độc giả khổng lồ của tờ báo này, hẳn bạn hiểu ngay tác dụng của nó. Với mọi người trong công ty, cảm giác thảm họa, phẫn uất lẫn bất lực đều hiển hiện. Mọi người im lặng, chờ đợi. Và chúng tôi không phải đợi lâu. Thị trường phản ứng hầu như tức thì. Các chợ và hệ thống bán lẻ tràn ngập thông tin và hàng được trả về cùng nhiều lời miệt thị cay độc. Các đơn hàng đã đặt bị ngưng ngay. Một số nhà phân phối NPP ở các tỉnh đề nghị hủy bỏ hợp đồng phân phối. Ngay sáng hôm đó, bị tác động mạnh bởi bài báo, một bà mẹ bước vào Trung tâm Dinh dưỡng TTDD, tay cầm gói sữa vứt xuống sân, lấy chân chà đạp lên, khóc và chửi rủa, cho rằng bà đã là khách hàng trung thành của công ty, đã nuôi những đứa con của bà bằng sữa của công ty, và tại sao công ty lại phản bội lòng tin của bà. Buổi chiều, đến lượt kênh giáo dục báo tin xấu. Các trường mầm non hiển nhiên đều đã ngưng hợp đồng nhận sữa của công ty từ buổi sáng, nhưng chuyện tồi tệ hơn đã xảy ra ở một số trường các phụ huynh trong giờ đón con đã bao vây ban Giám hiệu, đặt câu hỏi về vấn đề mua sữa của Nutifood. Mỗi 15 phút, chúng tôi nhận được một tin xấu. Đến chiều, thì chúng tôi không đủ sức để phản ứng trước chúng nữa, ngay cả những tin kiểu như “các đối thủ cạnh tranh photocopy bài báo, rải khắp các chợ và hệ thống cửa hàng lớn”. Điều chúng tôi phải làm, đó là thành lập ngay Ban Kiểm soát khủng hoảng. Tôi đứng ra nhận trách nhiệm chuẩn bị chiến lược và kế hoạch. Trong tức thời, khi chưa có toan tính gì khác, chúng tôi tập trung vào việc động viên tinh thần cho CBCNV, và chuẩn bị sắp xếp các hồ sơ, chứng từ nguồn gốc, quy cách kiểm tra chất lượng nguyên liệu đầu vào để làm bằng chứng sẵn khi nói chuyện với giới báo chí. Sau cuộc họp, mặc dù chưa có một kế hoạch gì trong đầu, nhưng tôi quyết định hành động ngay. Một mặt, tôi gửi thư cho Ban Biên tập báo Tuổi trẻ đề nghị hẹn gặp ngay sáng mai, một mặt, tôi gọi điện ngay cho những người bạn trong giới báo chí. Tổng cộng là 12 người, đang là phóng viên hoặc trưởng ban của nhiều tờ báo khác nhau. Tôi đến gặp họ và giải thích rõ thảm họa của công ty tôi đang đối mặt, với yêu cầu họ, với tư cách bạn bè, hãy giúp tôi, giúp công ty. Tối Thứ Hai, ngày 4/10/2004 Cuộc gặp với bạn bè trong giới báo chí giúp tôi nhìn rõ hơn bức tranh tổng thể. Vấn đề của Nutifood là vấn đề nóng, và chắc chắn mọi tờ báo đều bị áp lực phải viết bài về nó. Vì thế, tôi xác định rõ việc đầu tiên phải làm là “rút bớt củi ra khỏi lò lửa đang cháy”. Sau cuộc gặp, tôi ở lại cùng một phóng viên – người bạn chí cốt, và nhanh chóng thiết lập một hệ thống thông tin nóng với bạn bè ở 5 tờ báo lớn Thanh Niên, SGGP, Người Lao động, Công An và Pháp Luật TP HCM. Qua hệ thống này, chúng tôi biết mỗi báo sẽ viết gì về Nutifood ngay hôm sau hoặc hôm sau nữa. Việc của chúng tôi là phải “tách câu chuyện của Nutifood ra khỏi vấn đề của TTDD”. Điều đó có nghĩa là chúng tôi phải tìm cách xóa tên Nutifood ra khỏi các bài báo về TTDD nếu thực tế cho phép, hoặc đề nghị các PV hay BBT đề cập tới Nutifood trên một góc độ khác hơn là “vấn đề nguyên liệu”. Nếu các bạn hiểu về môi trường báo chí, thì các bạn có thể hình dung đây là nhiệm vụ khó khăn ra sao. Mà về việc này, tôi tiếc là không thể kể ra chi tiết hơn. Đêm Thứ Hai, ngày 4 rạng sáng ngày 5/10/2004 Sau khi sắp xếp xong công việc với báo chí, tôi trở về nhà. Nhiệm vụ mà tôi phải hoàn thành trước khi trời sáng là vạch ra một chiến lược kiểm soát khủng hoảng có bài bản, được sắp xếp thành từng bước với mục tiêu rõ ràng. Và tôi không thể tính toán sai, vì nếu sai, thì công ty có thể sụp đổ. Đó là một trách nhiệm vô cùng nặng nề. Tôi phải đối mặt với trách nhiệm đó. Phân tích mọi thứ, cân nhắc mọi thứ, tự kiểm chứng mọi thứ. Hoàn toàn cô độc với mình, nếu không tính đến một chai rượu Chivas và gói thuốc 555. Ý nghĩ đầu tiên của tôi là “Một người khi bị đặt vào vòng nghi vấn, thì phải lên tiếng càng sớm càng tốt, cho dù chỉ là nói “tôi ở đây, tôi không trốn chạy trách nhiệm" vì im lặng sẽ bị coi là đồng ý với những nghi vấn đó. Ý nghĩ tiếp theo của tôi là “Một người bị coi là nghi can, thì không có tư cách lên tiếng thuyết phục công luận hãy tin vào mình” vì thế, tôi cần những tiếng nói khách quan làm công việc thuyết phục đó. Ý nghĩ nữa là “Các doanh nghiệp bị đặt ở thế yếu, dễ bị tổn thương trước báo chí, nên buộc phải vận dụng mọi cách có thể để thanh minh cho mình”. Đến sáng, khi chai rượu gần cạn, thì kế hoạch của tôi cũng đã hình thành rõ ràng gồm 5 bước, mà bước đầu tiên, tôi đã thực hiện trước khi có kế hoạch Bước 1 Tích cực vận động báo giới để tách vấn đề Nutifood ra khỏi câu chuyện phức tạp của Trung tâm dinh dưỡng. Bước 2 Bằng quảng cáo, lên tiếng yêu cầu công luận chờ đợi tiếng nói khách quan của các cơ quan có thẩm quyền. Bước 3 Tổ chức họp báo để những bên có trách nhiệm lên tiếng giúp. Bước 4 Sử dụng quảng cáo để khuếch đại các kết quả của cuộc họp báo. Bước 5 Đưa tiếng nói của cơ quan có thẩm quyền cao nhất, tức Cục Vệ sinh An toàn Thực phẩm lên quảng cáo. Với những bước đó, thì kịch bản trong đầu tôi đóng khung vào một mục tiêu tối hậu làm sao để chính tờ báo Tuổi Trẻ lên tiếng cho chúng tôi, và chúng tôi có thể đưa được thông điệp của mình lên chính tờ báo này. Mà bước cụ thể đầu tiên là cuộc hẹn với BBT của báo. Thứ Ba, ngày 5/10/2004 Chín giờ sáng, tôi cùng BS Trần Thị Lệ - Tổng Giám đốc, đến gặp BBT báo Tuổi Trẻ. Trên đường đi, tôi hình dung ra cuộc gặp và thống nhất với BS Lệ những chuyện sẽ nói. Tiếp chúng tôi ở Tòa soạn là nhà báo Thu An, trưởng ban Chính trị - Xã hội của tờ báo. Nhìn gương mặt đầy ý chí bảo vệ phóng viên và quyền thông tin độc lập của tờ báo, tôi tự trấn an “sẽ ổn thôi”. Theo đúng kịch bản, BS Lệ trình bày về hậu quả của những dòng viết trên báo với công ty, rằng “công ty đứng trên bờ vực phá sản, 1000 CB CNV đứng trên nguy cơ bị thất nghiệp…”. BS Lệ kết thúc bằng những giọt nước mắt, và thực sự làm cho nhà báo Thu An trở nên lo lắng, bất an. Lúc đó, tôi mới lên tiếng “chúng tôi có đầy đủ bằng chứng chứng minh dòng viết trong bài báo là thiếu trách nhiệm, và với những thiệt hại to lớn như thế, chúng tôi có thể kiện quý báo ra tòa án Kinh tế. Tuy nhiên, chúng tôi không muốn làm chuyện đó, chỉ mong quý báo hợp tác cùng chúng tôi giải quyết hậu quả”. Và tôi chìa ra bài quảng cáo của công ty, chỉ một trang trắng với dòng chữ “Tuyên bố chính thức của công ty NutiFood Vì vấn đề chất lượng nguyên liệu nhập khẩu của chúng tôi liên quan trực tiếp đến sức khỏe của hàng triệu người tiêu dùng, nên trong lúc này chúng tôi chỉ muốn nói một điều duy nhất mọi người hãy bình tĩnh, chờ phán quyết của cơ quan có thẩm quyền”. Nhà báo Thu An trả lời rằng “thông thường, tờ báo từ chối quảng cáo của các công ty trong hoàn cảnh tương tự. Nhưng trường hợp này sẽ được báo cáo lên BBT để xin ý kiến”. Chị đã thực hiện lời hứa. Sáng hôm đó, tôi nhận được tin rằng quảng cáo đã được BBT xem xét cho đăng. Ngay sau đó, tôi yêu cầu cấp dưới book ngay báo Tuổi Trẻ và một loạt các báo khác từ hôm sau cho 10 ngày kế tiếp. Còn nội dung, thì tôi yêu cầu chạy trang kêu gọi “giữ bình tĩnh” cho đến khi tình hình phát triển khác. Trong ngày, tôi ra lệnh tổ chức họp báo vào sáng Thứ Năm, 7/10/2004. Mọi công việc được tiến hành khẩn trương. Nhà máy chuẩn bị kỹ phần tài liệu. Một người được cử ra Hà Nội liên hệ với Cục VSATTP. Một nhà cung cấp nguyên liệu sữa của công ty đang ở nước ngoài cũng được đề nghị tức tốc về nước. Còn BS Lệ và tôi lên lịch gặp các tờ báo lớn. Chúng tôi phải vận động họ, mặt đối mặt với họ, trả lời những câu hỏi của họ, vượt qua cái nhìn mang định kiến tiêu cực của họ, để hướng sự chú ý của họ đến những hệ quả to lớn mà sự sụp đổ của Nutifood sẽ đem đến cho xã hội, cho môi trường kinh doanh. Trong công ty, mọi người đều im lặng theo dõi những gì chúng tôi làm. Thứ Tư, ngày 6/10/2004 Khi bước chân vào công ty buổi sáng, tôi nhận được một tin xấu. Đến lượt các nhà cung cấp lên tiếng. Họ yêu cầu thanh toán cho các đơn đặt hàng đã mua, và đòi tiền mặt cho các hợp đồng tương lai. Không những thế, các ngân hàng cũng đóng băng ngay các khoản vay đã cam kết. Điều này dĩ nhiên là đặt công ty vào vị thế là nếu không giải quyết thành công khủng hoảng, thì nguy cơ phá sản gần hơn bao giờ hết. Nhưng cũng vào lúc khó khăn đó, mới nhìn thấy ai là bạn thực sự của mình. Gần trưa, có vài tin đáng khích lệ đến với chúng tôi. Ngân hàng HSBC đưa ra đề nghị mở ngay một khoản vay tín chấp cho chúng tôi, sẵn sàng giải ngân bất kỳ lúc nào, với lời nói “chúng tôi biết quý công ty đang gặp khó khăn, nhưng chúng tôi tin rằng khó khăn đó chỉ là tạm thời”. Và giữa lúc thị trường rối ren, một vài nhà phân phối vẫn bày tỏ lòng tin với công ty. Họ đích thân ra chợ, trấn an khách hàng bán lẻ bằng cách cho nợ tín dụng 15 ngày. Ở một địa bàn mà NPP ở đấy bỏ của chạy lấy người, thì họ đưa nhân viên bán hàng đến, động viên khách hàng. Ở Nha trang, một nữ Giám sát bán hàng, đã xin nghỉ trước đó không lâu vì việc gia đình, đã tình nguyện quay lại công việc, ra thị trường động viên khách hàng bán lẻ. Dĩ nhiên, lúc đó khách hàng chẳng ai nhập thêm hàng của công ty, nhưng sự có mặt kịp thời đó giúp mọi người nhìn nhận công ty không bỏ chạy, và điều đó tránh cho thị trường khỏi rơi vào hỗn độn. Ngoài những thông tin đó, qua hệ thống liên lạc báo chí của mình, tôi nhận được một tin có giá trị vàng ròng BBT của báo Tuổi Trẻ đã phê bình nghiêm khắc những nhân sự liên quan đến việc để lọt câu viết tiêu cực về Nutifood trên bài báo, và phóng viên LTH đã bị suy sụp tinh thần. Qua trao đổi với người bạn trong làng báo của mình, tôi nảy sinh một kế hoạch. Khi được biết chắc chắn, tôi yêu cầu cấp dưới của mình mang thư mời dự họp báo sáng mai đến tận tay phóng viên LTH. Đến tối, khi mọi thông tin đã được kiểm chứng xác thực, tôi hồi hộp nghĩ đến viễn cảnh người viết những lời kết tội công ty cũng sẽ là người lên tiếng bênh vực cho công ty. Chỉ còn phải “wait and see”. Thứ Năm, ngày 7/10/2004 Liên quan đến vụ việc nóng, nên cuộc họp báo của chúng tôi ở KS Sheraton đầy ắp phóng viên. Tôi hài lòng vì cấp dưới đã chuẩn bị rất chu đáo, đến từng chi tiết nhỏ. Buổi họp báo trôi đi suôn sẻ. Chỉ duy nhất có một chuyện làm tôi bồn chồn “Cô phóng viên Tuổi Trẻ của tôi có đến dự hay không?” Khi cuộc họp đã qua gần 30 phút, tôi được thông báo “LTH đã có mặt, mặc chiếc áo đỏ”. Dù chưa kịp nhìn người mặc áo đỏ trông như thế nào, nhưng tôi bình tĩnh, tự tin trở lại. Nội dung buổi họp báo đúng như dự tính. Các nhà cung cấp nguyên vật liệu của chúng tôi đã đứng lên trình bày rất rõ ràng và chi tiết. Đại diện của công ty Murray Goulburn trình bày về quy trình kiểm soát chất lượng sữa xuất khẩu của Úc, còn một đại diện của New Zealand Milk tóm lại bằng một vấn đề đơn giản “Không thể có chuyện Nutifood nhập sữa nguyên liệu kém phẩm chất từ Úc, chỉ vì chẳng có thứ sữa kém phẩm chất nào tồn tại trên nước Úc, nói gì đến chuyện có thể lọt qua hàng rào kiểm soát chất lượng quốc gia”. Khi cuộc họp báo kết thúc, tôi yêu cầu cấp dưới chuẩn bị sẵn một mẫu quảng cáo khác, sẵn sàng trước buổi sáng hôm sau. Nội dung chính của nó là “Đây là tiếng nói của những cơ quan có thẩm quyền”. Còn tiếng nói ấy ở đâu? Tối nay, tôi sẽ biết những ai sẽ lên tiếng cho chúng tôi. Tối Thứ Năm, ngày 7 rạng ngày 8/10/2004 Buổi tối, tôi nhận được khá nhiều tin tốt. Công cuộc vận động báo giới của chúng tôi cùng với cuộc họp báo đã có kết quả. Các tòa soạn hoặc ngả về phía chúng tôi, hoặc ít nhất thái độ phê phán của họ đối với chúng tôi cũng dịu lại. Hệ thống liên lạc báo giới của tôi vẫn chạy tốt. Qua những cuộc điện thọai, tôi biết những tờ báo nào có thể đăng tin từ cuộc họp báo, mỗi tờ có thể lên tiếng ở mức độ tích cực ra sao. Chỉ có điều, từ chữ “có thể” đến “thực tế” là những câu chuyện dài. Ở các tờ báo, các tin đã được PV viết sẽ được kiểm duyệt qua ít nhất là 2 tầng. Mà những gì xảy ra ở những tầng kiểm duyệt ấy thì chỉ có trời biết. Chỉ một câu, một chữ thôi, thì bản tin đã chuyển thái độ 1800 rồi. Đêm hôm đó, tôi thức cùng với những người bạn của mình. Cập nhật thông tin, đề ra những phương thức có thể để bảo vệ nội dung tin, rồi chờ cho đến tận khi những tin ấy ra bản kẽm, là lúc chắc chắn là nó sẽ xuất hiện nguyên vẹn trên mặt báo hôm sau. Ba giờ rưỡi sáng, tôi phóng xe đến cửa các nhà in. Mua những tờ báo mới ráo mực, vui mừng nhận thấy những tin được đăng đúng như mong đợi của mình. Mà niềm vui lớn nhất đối với tôi, là cô LTH đã có một bài viết rất tích cực. Cô chỉ thanh minh cho thanh danh của mình, nhưng chúng tôi là người hưởng lợi. Kế hoạch của tôi đến lúc này đã không sai sót. Chúng tôi đã đi những bước đường dài. Sáng Thứ Sáu, ngày 8/10/2004 Những bản tin trên các báo được đưa đi chụp lại, rồi đặt lên các trang quảng cáo ngay buổi sáng hôm ấy. Nội dung của chúng hoàn hảo theo ý tôi các bài báo tích cực nói về công ty, kèm theo dòng chữ “Đây là tiếng nói của các cơ quan có trách nhiệm, nhưng phán xét cuối cùng lại thuộc về bạn”. Bước đi kế tiếp, đương nhiên, là phải làm sao để những nội dung đó được đăng trên các báo. Mà mục tiêu của tôi là phải xuất hiện được trên chính tờ báo Tuổi Trẻ. Tôi biết điều đó không dễ dàng. Nội dung của chúng hoàn hảo theo ý tôi Các bài báo tích cực nói về công ty, kèm theo dòng chữ “Đây là tiếng nói của các cơ quan có trách nhiệm, nhưng phán xét cuối cùng lại thuộc về bạn”. Khi tôi về nhà, định tranh thủ ngủ một tí, thì một cuộc điện thoại vang lên, báo hiệu tôi phải tiếp tục cuộc chiến đấu của mình. Và cuộc chiến đầu tiên trong ngày là một cuộc nội chiến. Mọi toan tính của tôi đến lúc ấy được chia sẻ cho rất ít người. Sự bí mật ấy làm cho vài người trong công ty có cảm giác bị cho ra rìa. Hôm đó, họ lên tiếng. Họ lật ngược mọi vấn đề. Thậm chí, họ cho rằng, một vụ việc như thế không xứng đáng phải xé ra to, và coi ém nhẹm là quy tắc vàng. Đương nhiên, họ đặt nghi vấn về cách kiểm soát khủng hoảng của tôi. Kèm theo đó là một tác động khác từ bên ngoài một doanh nhân có tiếng, đang là tư vấn của Tổng Giám đốc, gọi điện đến “Hưng là thằng nào? Đuổi cổ nó ngay”. Những sự kiện đó được phản hồi lên tới Hội đồng Quản trị. Với nhận định “im lặng nghĩa là chết”, BS Kim Hưng gọi cho tôi, yêu cầu tôi giải thích kế hoạch của mình. Sau cuộc nói chuyện gần 10 phút, BS Kim Hưng, với ảnh hưởng của mình trong công ty, nói ngắn gọn với mọi người “trao toàn quyền cho Ngọc Hưng”. Với sự ủy quyền quý báu đó, tôi nhận thức rằng, trách nhiệm của tôi trong cuộc chiến này quá lớn. Tôi không thể thất bại. Chiều Thứ Sáu, ngày 8/10/2004 Sau những đêm mất ngủ, uống rượu nhiều, hút thuốc nhiều, chiều đó tôi bị sốt. Cơn chóng mặt đến đúng lúc tôi lái xe chở BS Lệ đến cuộc hẹn với Tổng Biên tập báo Thanh Niên. Để xe lại trên lề đường, tôi vào một spa gần đó và chui ngay vào phòng tĩnh dưỡng dành cho khách. Ngay lúc đó, người của Đất Việt, công ty Media của chúng tôi, tới tấp gọi đến báo tin xấu. Báo Tuổi Trẻ từ chối đăng quảng cáo của chúng tôi. Báo Thanh Niên thì trưởng phòng không dám đăng, phải xin ý kiến của Ban Biên tập. Báo Người Lao động cũng chờ ý kiến cấp trên, còn báo Phụ Nữ TP HCM thì chỉ nhận đăng nếu một trong hai tờ Tuổi Trẻ hoặc Thanh Niên nhận đăng. Mà lúc đó, thời gian không còn nhiều. Trong khoảng chừng 15 phút, tôi lặng người. Có lẽ đây là thất bại đương nhiên mà tôi không tính trước? Và tôi phải chịu trói tay thúc thủ ở đây? Lúc tôi đã rất gần với chiến thắng? Ý nghĩ lóe lên trong đầu tôi là “Mình không thể thất bại. Không thể được”. Móc điện thoại ra, tôi xin số của Tổng Giám đốc công ty Quảng cáo Đất Việt. Tôi biết ông có quan hệ mật thiết với báo Tuổi Trẻ. Bằng một giọng nói đầy áp lực, tôi yêu cầu ông giúp đỡ. Và tôi có được lời cam kết hết mình của ông. Tôi cũng gọi cho trưởng phòng quảng cáo của báo Thanh Niên. Cũng bằng cách gây áp lực như thế, tôi làm cho vấn đề trở nên “hết sức nghiêm trọng”, và nhận được sự cam kết sẽ đi xin ý kiến của những cấp cao nhất. Câu thần chú để bạn vượt qua cơn ác mộng là “Bình tĩnh trong khủng hoảng, trung thực với truyền thông và quyết đoán trong hành động” Sau đó nửa tiếng, thế trận liên tục đảo chiều. Tổng Giám đốc của Đất Việt là một người rất có uy tín và ảnh hưởng. Ông đã rất kiên nhẫn thuyết phục, lý luận với mọi người, từ BBT đến phòng quảng cáo. Cuối cùng, họ bị ông áp đảo và thay đổi lập trường cứng nhắc của mình. Nhưng có vẻ như lời đồng ý cho đăng của báo Tuổi trẻ cũng phải duyệt xét qua nhiều tầng. Vì thế, cứ 15 phút tôi nhận được tin “đồng ý” xen kẽ với “không cho”. Thấy rằng, “dao động” nghĩa là “có khả năng”, tôi tìm thêm các đầu mối liên lạc khác, kiên nhẫn gây thêm sức ép. Cứ như thế cho đến 6g15 phút tối, thì cú điện thoại cuối cùng báo rằng “được, nhưng phải thay đổi vài chi tiết”. Chúng tôi đã thành công ở chiến trường mang tên “phòng quảng cáo của báo Tuổi Trẻ”. Và qua đó, chúng tôi cũng thắng ở báo Phụ Nữ TP HCM, Người Lao động. Nhưng trận chiến ở báo Thanh Niên chưa kết thúc. Điều may mắn cho tôi là Trưởng phòng quảng cáo của báo là người làm việc đầy trách nhiệm. Một phần vì áp lực của tôi, nhưng phần lớn vì lương tâm nghề nghiệp, chị đã rất tích cực trong việc xin duyệt đăng quảng cáo. Đến 9 giờ rưỡi tối, sau khi không tìm được Tổng Biên tập, chị đã tìm Phó Tổng Biên tập, và cuối cùng đã thuyết phục thành công. Nhận được tin báo của chị, lúc đó tôi mới có thể thở phào nhẹ nhõm. Tôi đã thật sự chiến thắng. Trong tình thế tuyệt vọng. Thứ Bảy, ngày 9/10/2004 Layout quảng cáo mới, với các bài báo tích cực của các tờ báo lớn, được đăng lại nguyên trang ở khắp các báo, với dòng chữ “Đây là ý kiến của các cơ quan có trách nhiệm, nhưng phán xét cuối cùng thuộc về bạn”. Nhất là ngay trên tờ Tuổi Trẻ, dòng chữ đó cùng với hình ảnh bài báo của PV LTH như là một lời thanh minh hùng hồn cho những lập luận mơ hồ chống lại chúng tôi vài ngày trước đó. Tinh thần của CB CNV bắt đầu hồi phục, cùng với những tin tốt liên tục bay về. Phản hồi đầu tiên là các Nhà phân phối. Họ lại tiếp tục bày tỏ niềm tin với công ty. Rồi đến lượt các trường mầm non, rồi đến các đối tác cung cấp… Tuần sau đó Sự hồi phục đó kéo dài cho đến hết một tuần nữa. Trong thời gian đó, tôi vẫn tiếp tục chạy quảng cáo của mình, rồi sau đó thay các bài báo bằng công văn chính thức của Cục VSAT TP. Nhưng lúc đó thì công văn đó không còn nhiều tác dụng nữa. Mọi chuyện đã rõ ràng. Tháng 10, doanh số của chúng tôi chỉ bị rơi mất 1/3 so với tháng trước, và trở lại mức bình thường ở tháng kế tiếp. Chúng tôi bảo vệ được những gì mà chúng tôi đã có trên thị trường. Nhìn lại, thì chúng tôi, một công ty hoàn toàn ở thế yếu, ở vị trí dễ bị tổn thương dưới sức mạnh của một tờ báo lớn, đã thành công trong việc tự bảo vệ mình. Nếu Công ty bạn phải đối mặt với một “Ngày thứ x đen tối” nào đó thì hãy nhớ về case của Nutifood. Câu thần chú để bạn vượt qua cơn ác mộng là “Bình tĩnh trong khủng hoảng, trung thực với truyền thông và quyết đoán trong hành động”. Ngược lại “Hoảng hốt trong khủng hoảng, lấp liếm với truyền thông, chần chừ trong hành động” thì cơn khủng hoảng PR này chắc chắn sẽ đưa bạn về… nơi xa lắm! Nguồn Vietnam

khủng hoảng truyền thông của nutifood